Per esperienza, posso dire che definire cosa sia un’impresa familiare è complesso. Soprattutto perché uno dei tanti problemi che esistono nelle imprese familiari è la mancanza di comprensione di ciò che sono. Alcuni altri problemi sono la corretta assegnazione dei ruoli, o vedere dove ogni membro della famiglia sta all’interno dell’ambiente aziendale.
Le persone coinvolte sanno che le caratteristiche di un’impresa familiare sono in qualche misura diverse da quelle di un’altra impresa.
Sapere cosa appartiene a chi, e quali attività dovrebbe fare una tale persona è importante per l’armonia rimane all’interno della società e della famiglia. Se l’azienda è nella fase del fondatore, è facile per lui avere il controllo e decidere come saranno assegnate le risorse generate dall’azienda. Ma una volta che la seconda generazione comincia a crescere, e ha il desiderio di continuare con l’azienda, è importante che i ruoli di ciascuna delle persone coinvolte siano definiti.
Per imparare un po’ di più su questo mondo complesso ho aggiunto quanto segue.
Qui menzionerò alcuni concetti importanti che circondano un’impresa familiare.
“È una in cui la proprietà e le decisioni sono dominate dai membri di un gruppo di affinità emotiva”. (Carsud, 1996)
“Il controllo della proprietà è assegnato a uno o più membri di una singola famiglia”. (Barnes e Hershon, 1989)
“Un’azienda in cui una famiglia possiede la maggior parte del capitale e ha il controllo totale. I membri della famiglia fanno anche parte della gestione e prendono decisioni importanti.” (Gallo e Veen, 1991)
“L’azienda che sarà trasferita alla prossima generazione della famiglia al comando o al controllo”. (Ward, 1995)
“L’impresa familiare è quella in cui un gruppo familiare è in grado di nominare l’amministratore delegato dell’azienda, impostando la strategia commerciale di tutta la società con l’obiettivo della continuità generazionale, basata sul desiderio comune dei fondatori e dei successori di mantenere il controllo della proprietà e della gestione familiare” (Crown, 2004).
“Un’impresa familiare è qualsiasi impresa in cui diversi membri della famiglia assumono la gestione o la responsabilità attiva come proprietari. Si ha un’impresa familiare se si lavora con qualcuno della propria famiglia in un’impresa che appartiene ai due o appartiene a loro un giorno. l’essenza di un’impresa familiare è che il sangue è condiviso, il lavoro e la proprietà dell’azienda. “(Jaffe, 1991)
Il concetto di impresa familiare viene utilizzato quando l’aspetto da sottolineare è legato più all’istituzione familiare, il gruppo di persone che condividono anche una relazione familiare, possiede, controlla e / o dirige un particolare business, beni o organizzazione aziendale.
Dato che si tratta di un’impresa familiare, è necessario capire cosa controllano. L’azienda di famiglia mantiene relazioni a vari livelli professionali e personali. La complessità delle imprese familiari risiede soprattutto in queste relazioni.
Le famiglie sono un gruppo di persone che appartengono alla stessa struttura ereditaria, assemblate per eredità genetica, legami biologici e affinità. I suoi componenti includono, in generale, i discendenti diretti, i coniugi e i conviventi.
“Definiamo come un’impresa familiare in cui la maggioranza della proprietà o del controllo risiede in una sola famiglia e due o più membri della famiglia sono coinvolti o hanno partecipato al suo tempo.” (Rosenblat, De Mik, Anderson e Johnson, 1985)
L’azienda è guidata da obiettivi economici organizzazione formata da persone che svolgono ruoli molto diversi (azionisti, dirigenti, lavoratori) interagendo con altre organizzazioni sociali nel loro ambiente (clienti, fornitori, intermediari finanziari, e le amministrazioni pubbliche) e ha anche con obiettivi e sfide specifiche ed è impregnato di un particolare insieme di valori.
Tali elementi composti generano il legame speciale che ha formato l’azienda di famiglia.
Per capire meglio cos’è un’impresa familiare è stato generato un modello di tre cerchi. Ognuno di questi cerchi rappresenta la famiglia, la proprietà e gli affari. Il modello dei tre cerchi è stato sviluppato da Tagiuri e Davis (1982) allo scopo di descrivere le varie situazioni che si presentano in tutte le imprese familiari. Questo sistema si basa sull’azienda, la proprietà e la famiglia, dove ogni cerchio rappresenta un gruppo di persone con caratteristiche particolari nella loro relazione con l’azienda familiare. Alle intersezioni dei cerchi si possono trovare persone che possiedono entrambe o tutte le caratteristiche.
I gruppi 1, 2 o 3 sono persone che hanno solo un legame con la famiglia, la proprietà o gli affari. 4, 5 e 6, con il mix di proprietà familiare, aziendale e aziendale-familiare. Infine, coloro che si trovano all’intersezione 7 sono quelli con le tre caratteristiche. Normalmente il fondatore è una persona che li ha tutti e tre.
È il gruppo di persone è composto da membri della famiglia che non hanno alcuna proprietà o partecipazione nella società.
Sono i membri della famiglia che hanno azioni nell’impresa familiare senza lavorare al suo interno.
Sono le persone che hanno quote nell’azienda di famiglia senza essere parenti o lavorare al suo interno.
I membri non familiari che detengono azioni e lavorano all’interno dell’azienda.
Dipendenti che lavorano all’interno dell’organizzazione e che non sono membri della famiglia, o che possiedono azioni.
Coloro che lavorano nell’azienda con qualsiasi posizione e sono membri della famiglia, ma non hanno azioni.
All’intersezione dei tre cerchi sono presenti coloro che hanno azioni, qualche posizione nell’azienda e legami familiari.
Genera una lista di persone coinvolte nell’azienda. Dovrebbero includere gli azionisti, i dipendenti di fiducia, la famiglia e i figli, i fratelli o i genitori.
Assegna il numero corrispondente alla persona. Esempio: Se Antonio è un azionista e membro della famiglia ma non lavora nell’azienda si assegna 4 (Family-Owned). O se Martin lavora in azienda, ma non la famiglia e nemmeno l’azionista è assegnato 3. (Società) e così via.
La domanda a cui rispondere, ora cosa faccio con questa lista? Definire i ruoli è solo il primo passo di molti per organizzare un’impresa familiare. Prendi i ruoli all’interno del diagramma per identificare la posizione delle persone nell’azienda. Il dialogo e la comunicazione costante sono importanti per non dimenticare la loro posizione.
Lo sviluppo di queste aziende è molto più complesso di un semplice elenco, quindi nei seguenti articoli spero di continuare a completare quello che è il mondo delle imprese familiari.
La definizione di una strategia aziendale familiare è importante per mantenere una crescita sostenibile e a lungo termine dell’impresa familiare.
La maggior parte delle piccole imprese sono anche paragonate alle imprese familiari, soprattutto per la facilità di controllo familiare di un’azienda di una certa dimensione.
È certo che le imprese familiari, pur appartenendo a settori diversi, possono avere caratteristiche e attributi distintivi simili.
Come abbiamo già accennato il modello a tre cerchi definisce a grandi linee le caratteristiche delle persone che circondano un’azienda familiare, ma ci sono anche caratteristiche dell’azienda familiare che hanno un impatto sulla gestione strategica dell’impresa.
È importante che le aziende familiari incorporino nei loro piani aziendali un percorso ben allineato ai desideri della prossima generazione aziendale, al fine di mantenere un’azienda di successo che possa durare nel futuro.
Le seguenti caratteristiche delle imprese familiari hanno un impatto sulla strategia aziendale.
Le imprese familiari hanno tra le loro caratteristiche quella di poter essere classificate in base alla generazione aziendale in cui si trovano.
La prima generazione è quella che pone le basi della famiglia e costruisce l’azienda da zero.
La seconda generazione è costituita dai figli dei fondatori, il cui scopo principale nell’organizzazione è quello di preservare l’azienda di famiglia, migliorarla e favorirne la crescita. Questa generazione ha già un modello di business collaudato che funziona e che ha avuto successo, quindi dovrebbe concentrarsi sulla professionalizzazione dell’azienda secondo le pratiche commerciali del proprio settore.
La terza generazione ha una struttura più complessa se sono coinvolti i grandi figli della prima generazione, perché già si coinvolgono microculture diverse tra loro.
Per questo motivo è importante creare strutture di governance familiare per mantenere una sana gestione strategica e la crescita.
Le aziende familiari sono solitamente gestite da persone ambiziose e di alto livello che sono state innovatrici in un determinato momento del mercato.
Tra le caratteristiche principali di una famiglia di imprenditori c’è quella di essere un esempio per la propria comunità e di essere imprenditori innovativi al servizio del proprio mercato.
Un altro aspetto delle aziende familiari è che i valori della famiglia sono intrinsecamente trasmessi all’azienda.
Se la famiglia ha le attitudini di essere perspicace, coraggiosa e resiliente, queste caratteristiche si diffonderanno nell’organizzazione.
Il comportamento della famiglia all’interno della propria cerchia avrà un impatto anche sulla cultura organizzativa dell’impresa familiare.
In un contesto aziendale, se c’è armonia nell’atmosfera familiare, si creerà un ambiente più prospero per crescere.
Di solito, i problemi delle imprese familiari non sono l’azienda in sé, ma i conflitti che possono sorgere all’interno della famiglia.
La prima generazione è gestita principalmente dalla coppia di coniugi o da una sola persona. Poiché le aziende familiari sono principalmente imprese individuali, le decisioni vengono prese da una sola persona.
Quando i figli sono ancora piccoli, hanno a malapena un legame con l’azienda, ma quando la seconda generazione cresce e si sposa, significa far crescere coppie con mentalità diverse.
Ora stiamo parlando di famiglie di prima e seconda generazione.
Si creeranno conflitti familiari, soprattutto se non si comunica in modo efficace il proprio progetto personale e professionale.
Se ci sono persone insofferenti, pigre, prepotenti, disoneste o egoiste, questo può far nascere discussioni all’interno del nucleo familiare e destabilizzare l’azienda.
Una famiglia che ha stabilito i propri valori familiari e che ha figli consapevoli degli sforzi compiuti dalla generazione precedente per costruire un’azienda di successo può garantire la longevità dell’impresa.
Altrimenti, un’atmosfera familiare danneggiata cadrà nella sua stessa trappola, rendendo più difficile o più lunga la realizzazione di un’attività di successo.
Una caratteristica importante delle imprese familiari è la creazione di una struttura di governance familiare.
Un’azienda familiare che instaura una mentalità di cooperazione tra i membri della famiglia può definire una strategia aziendale migliore e orientata al futuro.
Quando la governance familiare è autoritaria, ciò può avere come conseguenza la rottura delle comunicazioni aziendali.
Per questo è importante avere una struttura organizzata, professionale e sincera ai diversi livelli, per ridurre i conflitti aziendali.
La pianificazione della successione è necessaria quando la prima generazione è pronta per essere sostituita dalla seconda, o nel caso di quella successiva.
La pianificazione della successione non è un processo che si affronta subito, di norma può richiedere anni poiché la generazione successiva deve essere preparata ad assumere il controllo delle imprese di famiglia.
Questa è una delle caratteristiche principali delle aziende familiari, poiché è un processo che si verifica maggiormente per loro.
La proprietà della famiglia rimane all’interno dello stesso gruppo, a meno che non si decida di cambiare.
Una corretta pianificazione della successione deve essere impostata sulle fondamenta della famiglia con l’obiettivo di un futuro sostenibile.
Attualmente, in media, il 70% delle aziende familiari mondiali riesce ad avere successo con la successione della seconda generazione, ma quasi il 13% effettua il passaggio alla terza generazione.
Per aumentare questo numero sono coinvolti molti fattori, perché include i desideri dei membri della famiglia.
L’obiettivo dovrebbe essere quello di far sì che la ricchezza controllata dalla famiglia cresca nel tempo con la giusta strategia di impresa familiare, anche se il marchio costruito a un certo punto scompare.
Ma i marchi di successo sono quelli che rimangono sotto il controllo della famiglia e sono inclusi nel loro portafoglio di attività, indipendentemente dalle nuove iniziative che i membri della famiglia hanno sviluppato nel tempo.
Quando ci sono membri della famiglia che non sono affatto interessati al settore in cui la generazione precedente ha avviato l’attività, allora la famiglia dovrebbe concentrarsi sullo sviluppo di una famiglia intraprendente che abbia una mentalità imprenditoriale e che sia in grado di trovare opportunità commerciali.
Le caratteristiche di un’azienda familiare leader sono quelle di essere innovatori e creativi, in grado di individuare facilmente le esigenze del mercato e di cercare il modo di servirlo.
In questo modo la prossima generazione di imprenditori può avviare la sua nuova attività, ma anche portare con sé il know-how della strategia aziendale di famiglia.
Il fatto che un membro della famiglia diventi di prima generazione gli consentirà di acquisire l’esperienza di costruire un’azienda da zero e nel settore desiderato, proprio come i fondatori.
Con la creazione di nuove imprese, l’impresa familiare inizia a consolidarsi e a mantenere la proprietà familiare delle imprese nello stesso gruppo.
Questi sono alcuni importanti valori familiari che devono essere educati tra i membri, perché ci saranno differenze di pensiero tra le generazioni e i coetanei.
Le aziende familiari si trovano ad affrontare idee diverse su come risolvere i problemi, e deve esserci un accordo su come procedere per andare avanti.
Le aziende familiari devono lavorare in comunione per poter progredire.
Un altro consiglio importante per una grande strategia di impresa familiare è quello di stabilire il budget per le spese.
Purtroppo, il problema delle aziende a conduzione familiare è che i titolari pensano che la liquidità dell’azienda di famiglia sia la loro liquidità.
Il fatto che la famiglia sia proprietaria di un’azienda non significa che possa disporre della liquidità aziendale come se fosse propria.
È importante stabilire un budget per le retribuzioni dei membri della famiglia che lavorano nell’azienda.
Inoltre, è importante fare un business plan sull’investimento che si intende fare e sull’importo che si intende stanziare.
Il vantaggio principale di una famiglia intraprendente è che può pianificare per diversi anni e, poiché gli azionisti della famiglia sono gli unici a decidere sul futuro dell’azienda, c’è un maggiore controllo familiare.
Sicuramente sarà necessario parlare con i membri della famiglia per vedere quali sono i loro desideri, ma come già detto, se hanno lo spirito imprenditoriale, allora è più probabile che avviino anch’essi la loro piccola impresa fino a farla diventare un’impresa familiare matura.
“L’impresa familiare è quella in cui un gruppo familiare è in grado di nominare l’amministratore delegato dell’azienda, impostando la strategia commerciale di tutta la società con l’obiettivo della continuità generazionale, basata sul desiderio comune dei fondatori e dei successori di mantenere il controllo della proprietà e della gestione familiare” (Crown, 2004).
Una piccola impresa familiare è quella in cui la proprietà è nelle mani di una famiglia e ha meno di 250 dipendenti.
La mancanza di un’amministrazione adeguata e l’impegno dei membri della famiglia possono influenzare negativamente il business stesso.
Pratiche come l’inclusione di membri della famiglia che non lavorano sul libro paga, l’utilizzo del flusso di cassa dell’azienda come flusso di cassa della famiglia, la mancata definizione di un piano aziendale adeguato, la missione e la visione sono alcuni degli svantaggi delle aziende familiari che possono influenzare l’organizzazione.
Circa il 70 per cento delle imprese a conduzione familiare falliscono o vengono vendute prima che la seconda generazione abbia la possibilità di subentrare, secondo uno studio del 2012 della Harvard Business School. (Bizjournal, 2021)
Le imprese familiari spesso falliscono e finiscono in un divorzio aziendale perché: