Environ 70 % des entreprises familiales ne parviennent pas à la deuxième génération. Il s’agit d’un taux de mortalité élevé et, s’ils parviennent à la deuxième génération, seuls 9 % environ parviennent au stade suivant. Il y a plusieurs causes à cela, et l’une d’entre elles est l’absence d’un plan de succession de l’entreprise familiale.
La succession dans l’entreprise familiale a été une question très discutée, débattue et analysée, car elle a été considérée comme l’une des situations qui affectent le plus l’entreprise. Elle est considérée comme un problème, mais elle doit être traitée comme une phase de transition inévitable dans toute entreprise. La succession doit permettre de tester le degré de maturité de l’entreprise, son positionnement sur le marché et sa capacité d’adaptation aux projets de l’entreprise et de la famille.
Les entrepreneurs qui analysent l’avenir de l’entreprise et créent un plan de succession à l’avance réussissent leur transition. Alors que les entrepreneurs qui vivent les opérations quotidiennes sans planifier et mesurer la direction de l’entreprise peuvent avoir de plus grands problèmes lors du passage de relais entre générations.
Il peut y avoir des fondateurs qui veulent garder le contrôle du pouvoir et des décisions de l’entreprise, ainsi que mentionner qu’ils sont fatigués par des années de travail, mais qui ne délèguent pas de responsabilités et n’acceptent pas d’être soutenus dans l’exécution de leurs tâches. Une telle situation compliquerait davantage le plan de succession.
Le plan stratégique doit aller de pair avec le plan de succession, car les nouvelles décisions seront prises par le successeur et avec un plan déjà établi, il sera beaucoup plus facile de suivre le chemin puisque l’entreprise se dirigeait déjà vers un lieu préétabli.
La succession n’est pas une situation facile à réaliser, il est donc important que tous les membres impliqués aient une participation active, transparente et ordonnée pour générer une transition harmonieuse au sein du groupe.
La nature complexe qui entoure l’entreprise familiale en fait une organisation particulière en raison des trois éléments qui la composent. L’entreprise, la famille et la propriété donnent une valeur unique à ce type d’entreprise, et les chercheurs dans ce domaine ont accordé plus d’importance ces dernières années à l’analyse de ces organisations pour savoir comment elles se comportent.
Comme toute autre entreprise, les entreprises familiales ont ou devraient avoir un plan d’affaires pour les aider à gérer et à développer leur entreprise. Toutefois, la planification de l’entreprise familiale doit être davantage axée sur l’aspect familial que sur l’entreprise.
Il est mentionné ici pourquoi il doit en être ainsi.
Si l’entreprise se porte bien, elle vous le dira par ses revenus et ses bénéfices, et si elle se porte mal, elle vous le dira par ses pertes. C’est une équation à double sens.
Cependant, dans une entreprise familiale, vous devez interagir avec les valeurs, les pensées, les idéologies et les sentiments des membres de la famille. On dit qu’il faut mettre les sentiments de côté et se concentrer sur les affaires quand on est à l’intérieur, et vice versa quand on est à la maison.
Mais, en réalité, de nombreuses familles mettent tout en jeu. Il faut donc être intelligent pour contrôler les situations émotionnelles et éviter qu’elles n’aient un impact sur l’entreprise.
Les besoins en matière de nourriture, de maison, de transport, d’école, de nouvelles naissances et d’autres membres de la famille deviennent importants pour les personnes concernées. Si l’entreprise n’est pas assez solide financièrement pour fournir le revenu nécessaire à la famille, il faut alors prévoir comment ils peuvent s’en sortir en dehors de l’entreprise, ou ce qu’ils doivent faire pour que l’entreprise se développe.
On commet souvent l’erreur de penser que la petite caisse de l’entreprise est la petite caisse de la famille, et si elle n’est pas bien contrôlée, elle peut décapitaliser les besoins de l’entreprise.
S’il y a des disputes ou des divisions dans la famille qui travaillent au sein de l’entreprise, cela peut rendre les choses difficiles ou même aboutir à ne pas travailler dans la même direction.
Donner la priorité à l’harmonie dans la planification de l’entreprise familiale pourrait amener les membres à rechercher un moyen de générer un travail d’équipe, avec une division correcte du travail et des rôles établis.
Il sera sans aucun doute plus facile de travailler dans un environnement professionnel et familial sain.
Dans cet article, je prendrai comme références différentes bibliographies qui mentionnent ce qui est inclus dans la planification stratégique d’une entreprise familiale. Dans les références, les aspects importants qu’une planification stratégique devrait inclure sont mentionnés.
Les principaux auteurs de la planification stratégique sont John Ward, Stephen Lawrence et Frank Moyes.
Les auteurs Acosta et Perez (2010, P.85) dans leur recherche sur la planification stratégique dans les entreprises familiales, font référence à Ward en mentionnant que la méthodologie pour le développement d’un plan sont les suivants :
Les auteurs Lawrence et Moyes (2004, P.3) mentionnent que les principaux éléments d’un plan d’affaires réussi sont les suivants :
Par conséquent, un cadre méthodologique réduit pour la création d’un plan stratégique pour une entreprise familiale peut être le suivant.
Sur la base de ces sections, il est possible d’obtenir l’approche des objectifs spécifiques du projet dont une entreprise a besoin. L’idéal serait de compléter le plan par la réalisation du protocole familial pour couvrir les besoins spécifiques de la famille.
